Ich coache viele Führungskräfte, die in traditionellen Branchen tätig sind – unter anderem in der Wohnungswirtschaft. Eine der größten Herausforderungen, die ihnen aktuell begegnet: Sie müssen in kurzer Zeit sehr viel verändern.

Viele von ihnen haben Unternehmen übernommen, die über lange Jahre von einer einzelnen Person geführt wurden. Mit eigenen Systemen, gewachsenen Routinen und wenig Digitalisierung. Andere stehen unter Druck, auf wirtschaftliche Veränderungen zu reagieren, effizienter zu werden, Prozesse zu modernisieren und Strukturen anzupassen.

Was all diese Situationen gemeinsam haben:
Veränderung ist nicht optional – sie ist notwendig. Und sie trifft häufig auf Belegschaften, die Veränderung kaum gewohnt sind und vieles „schon immer so gemacht haben“.

Genau hier wird Führung anspruchsvoll.

Denn Veränderung gehört heute zwar zum Alltag von Führungskräften.
In der Praxis fühlt sie sich jedoch selten routiniert an – sondern oft zäh, emotional und kräftezehrend.

Dieser Artikel richtet sich an Führungskräfte, die verändern müssen und dabei auf Widerstand stoßen. Und an alle, die spüren, dass Veränderung weniger ein technisches Projekt ist – und sehr viel mehr eine menschliche Aufgabe.

Warum Veränderung emotionaler ist, als viele denken

Veränderung wird häufig als sachliche Aufgabe betrachtet: neue Prozesse, neue Systeme, neue Strukturen.
In Wirklichkeit ist sie vor allem eines: ein emotionaler Eingriff in vertraute Muster.

Für Mitarbeitende bedeutet Veränderung oft:

• Verlust von Sicherheit,

• Angst vor Überforderung,

• Sorge um Status oder Kompetenz,

• Abschied von Routinen, die lange funktioniert haben.

Rational mag eine Veränderung sinnvoll oder sogar notwendig sein. Emotional fühlt sie sich dennoch bedrohlich an. Wer das ignoriert, bekommt Widerstand – offen oder verdeckt.

Typische Muster in Teams während Veränderungsprozessen

In fast allen Veränderungsprozessen tauchen ähnliche Reaktionsmuster auf:

• Widerstand: offen oder passiv, manchmal laut, oft still

• Unsicherheit: Was bedeutet das für mich? Bin ich noch richtig hier?

• Überforderung: Zu viel Neues, zu wenig Orientierung

• Zynismus: „Das geht auch wieder vorbei“

• Rückzug: Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung

Diese Reaktionen sind nicht Ausdruck von Böswilligkeit oder Faulheit.
Sie sind normale menschliche Antworten auf Unsicherheit.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob sie auftreten – sondern wie Führungskräfte damit umgehen.

Welche Haltung Führungskräfte in Veränderungsphasen brauchen

1. Akzeptieren, dass Veränderung Zeit braucht

Veränderung lässt sich nicht verordnen – sie muss verarbeitet werden.
Menschen brauchen Zeit, um Altes loszulassen und Neues zu integrieren.

Ungeduld erzeugt Druck. Druck erzeugt Gegendruck.

Führung bedeutet hier, Tempo und Erwartung realistisch zu gestalten, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.

2. Konsequenz ohne Härte

Verständnis heißt nicht Beliebigkeit.

Veränderung braucht Klarheit:

• Wohin gehen wir?

• Was ist nicht mehr verhandelbar?

• Wo gibt es Spielräume – und wo nicht?

Führungskräfte, die aus Harmoniebedürfnis inkonsequent werden, verlieren Orientierung und Glaubwürdigkeit.
Konsequenz darf ruhig sein, aber sie muss spürbar sein.

3. Menschen frühzeitig einbinden – nicht erst, wenn alles entschieden ist

Einer der häufigsten Fehler im Change Management:
Mitarbeitende werden informiert, wenn Entscheidungen längst gefallen sind.

Beteiligung bedeutet nicht Mitbestimmung in allem.
Aber sie bedeutet:

• Perspektiven hören,

• Sorgen ernst nehmen,

• Wissen aus der Organisation nutzen.

Wer Menschen vor der Veränderung einbindet, reduziert Widerstand nach der Veränderung erheblich.

4. Kopf, Herz und Hand bewegen – nicht nur Prozesse ändern

Nachhaltige Veränderung gelingt nur, wenn drei Ebenen angesprochen werden:

Kopf:
Verstehen, warum sich etwas ändern muss. Zahlen, Fakten, Zusammenhänge.

Herz:
Emotionen ernst nehmen. Ängste, Verluste, Zweifel benennen dürfen.

Hand:
Konkrete Umsetzung ermöglichen. Neue Routinen, klare Schritte, praktische Unterstützung.

Viele Change-Projekte scheitern, weil sie nur den Kopf adressieren – und Herz und Hand ignorieren.

5. Vorbild sein – und sich nicht ausnehmen

In Veränderungsprozessen schauen Menschen weniger auf Präsentationen als auf Verhalten.

Führungskräfte, die:

• selbst Ausnahmen machen,

• alte Muster beibehalten,

• oder sich nicht an neue Regeln halten,

untergraben jede Veränderung – oft unbewusst.

Veränderung beginnt immer bei der Führung selbst.
Nicht perfekt, aber sichtbar und glaubwürdig.

6. Mit den Veränderungsbereiten anfangen

Nicht alle werden sofort mitgehen. Das ist Realität.

Ein häufiger Fehler ist, sich zu lange auf die lautesten oder hartnäckigsten Verweigerer zu konzentrieren. Das kostet Energie – und bremst den gesamten Prozess.

Erfolgreicher ist es:

• mit den Veränderungsbereiten zu starten,

• erste Erfolge sichtbar zu machen,

• positive Beispiele zu stärken.

Bewegung entsteht durch Momentum, nicht durch Überzeugungsdebatten mit wenigen.

7. Kommunikation in Unsicherheit: weniger Antworten, mehr Orientierung

In Veränderungsphasen können Führungskräfte nicht alles wissen.
Das ist kein Problem – solange sie Orientierung geben.

Gute Change-Kommunikation bedeutet:

• ehrlich sagen, was man weiß – und was nicht,

• Entscheidungen erklären, nicht nur verkünden,

• regelmäßig kommunizieren, auch ohne Neuigkeiten.

Unsicherheit entsteht weniger durch fehlende Antworten als durch fehlende Kommunikation.

Viele Führungskräfte berichten erst im vertraulichen Rahmen – ob im Austausch unter Peers oder in Coaching-Gesprächen – wie belastend Veränderungsphasen wirklich sind. Gerade deshalb ist bewusste Kommunikation kein „Soft Skill“, sondern Führungsarbeit im Kern.

8. Externe Unterstützung nutzen – nicht als Schwäche, sondern als Stärke

Veränderung bindet enorm viel Energie.
Gleichzeitig müssen Führungskräfte das Tagesgeschäft aufrechterhalten.

Externe Unterstützung kann helfen,

• Muster schneller zu erkennen,

• blinde Flecken zu vermeiden,

• Räume für Reflexion zu schaffen,

• und Führungskräfte emotional zu entlasten.

Nicht, weil Führungskräfte es nicht könnten – sondern weil Abstand Klarheit schafft.

Fazit: Veränderung führen heißt, Menschen durch Unsicherheit begleiten

Führung in Veränderungsprozessen ist anspruchsvoll.
Sie verlangt Klarheit, Geduld, Konsequenz und emotionale Präsenz.

Wer Veränderung nur technisch denkt, wird Widerstand erleben.
Wer sie menschlich führt, schafft Bewegung.

Nicht alles wird sofort gelingen.
Aber mit Haltung, Orientierung und echtem Interesse an den Menschen kann Veränderung gelingen – auch unter schwierigen Bedingungen.