„Eigentlich war alles sehr harmonisch.“

Kürzlich habe ich ein Erstgespräch mit einer sehr erfahrenen Vorstandsvorsitzenden geführt, die meine Unterstützung angefragt hat. Sie leitet ein traditionsreiches, kleines Unternehmen, das über Jahrzehnte wirtschaftlich äußerst stabil war – mit soliden Rücklagen und einer starken Marktposition.

Doch nun dreht sich der Wind. Erste Signale zeigen: Wenn sich nichts verändert, könnte es mittelfristig schwierig werden. Also wurde entschieden, Prozesse transparenter zu machen und Ergebnisse besser messbar aufzubereiten, um Entscheidungen stärker datenbasiert treffen zu können. Soweit ein absolut nachvollziehbarer und sinnvoller Schritt.

Leider ist bei der Einführung des neuen Systems vieles schiefgelaufen. Handwerkliche Fehler, unglückliche Abhängigkeiten und ungünstige Zufälle haben den Fortschritt immer wieder ausgebremst. Noch schwerer wiegt jedoch etwas anderes: Die Stimmung ist gekippt. Ein großer Teil der Belegschaft verweigert sich inzwischen offen oder sabotiert den weiteren Verlauf. Abteilungsleitende solidarisieren sich mit ihren unzufriedenen Mitarbeitenden, stellen sich gegen die Geschäftsführung oder arbeiten sogar gegeneinander.

Als ich sie fragte, wie die Kultur vor Beginn der Veränderung gewesen sei, bekam ich eine Antwort, die ich in solchen Situationen sehr häufig höre: „Eigentlich war alles sehr harmonisch.“

Genau in diesem Moment gehen bei mir immer die Alarmglocken an. Denn vermeintliche Harmonie bedeutet in vielen Organisationen nicht, dass alles gesund war – sondern dass Konflikte vermieden wurden, dass kritische Themen nicht angesprochen wurden und dass man sich daran gewöhnt hat, einander nicht wirklich herauszufordern. Erwartungen blieben diffus, Feedback war selten, Verantwortung wurde eher umgangen als eingefordert. Jeder kochte seine eigene Suppe – und das funktionierte so lange, wie der äußere Druck gering war.

Spätestens wenn echte Veränderung notwendig wird, rächt sich diese Kultur.

Denn Veränderung bedeutet immer, einen stabilen Zustand aufzubrechen. Für eine gewisse Zeit entsteht Unsicherheit, Unklarheit und Reibung – bevor sich ein neuer, hoffentlich besserer stabiler Zustand einstellt. Organisationen müssen lernen, genau diese Phase auszuhalten. Das gelingt nur, wenn Menschen gelernt haben, mit Spannung, Widerspruch und Konflikten umzugehen, ohne sie persönlich zu nehmen oder politisch zu bekämpfen.

Eine Kultur, die jahrelang auf Harmonie, Konsens und Konfliktvermeidung gesetzt hat, ist darauf nicht vorbereitet. Dann wird Kritik schnell als Angriff verstanden, Entscheidungen werden blockiert, Widerstand wird subtil oder offen gelebt – und Veränderung fühlt sich für viele schlicht „falsch“ an.

Was heißt das für dich als Führungskraft?

1. Sei Vorbild und geh in den Konflikt

Deine Aufgabe ist es nicht, für Ruhe und Harmonie zu sorgen. Deine Aufgabe ist es, die Organisation entwicklungsfähig zu halten. Dazu gehört, Spannungen nicht zu glätten, sondern sie konstruktiv zu nutzen. Du musst vorleben, dass Konflikte erlaubt sind – und dass man ihnen fair, sachlich und menschlich begegnen kann. Trenne klar zwischen Person und Sache, bleib konsequent in der Sache und respektvoll im Umgang.

2. Schaffe vertrauensbasierte Räume

Konflikte entstehen nicht durch Reibung, sondern durch fehlendes Vertrauen. Menschen gehen nur dann in den offenen Austausch, wenn sie sicher sind, dass Ehrlichkeit keine negativen persönlichen Konsequenzen hat. Vertrauen ist die Voraussetzung dafür, dass man nach einer harten Diskussion trotzdem gemeinsam einen Kaffee trinken kann – und weiß, dass es um die Sache ging.

3. Mach den ehrlichen Selbst-Check

Stell dir – und deinem Führungsteam – regelmäßig Fragen wie:

• Wie gehen wir mit Kritik um: als Chance oder als Störung?
• Wann haben wir zuletzt einen echten Konflikt offen ausgetragen?
• Wo vermeiden wir Spannung, obwohl sie eigentlich notwendig wäre?
• Fühlen sich Mitarbeitende sicher genug, auch unbequeme Wahrheiten auszusprechen?
• Gehen wir im Führungsteam selbst Konflikte ein – oder umgehen wir sie?

Diese Fragen sind unbequem. Aber sie sind entscheidend, wenn ihr wirklich veränderungsfähig bleiben wollt.

Ein konkreter praktischer Impuls: Speaking Candidly üben

Ein wirksamer Ansatz aus dem Conscious Leadership ist Speaking Candidly – also Dinge offen, klar und respektvoll anzusprechen, bevor sie sich verhärten.

So kann ein klärendes Gespräch strukturiert werden:

1. Erlaubnis einholen
   „Ich würde gern etwas klären. Mir ist unsere Zusammenarbeit wichtig. Passt es für dich, das jetzt zu besprechen?“
2. Fakten benennen
   „Im gestrigen Meeting hast du mich unterbrochen, während ich gesprochen habe.“
3. Eigene Interpretation kenntlich machen
   „Die Geschichte, die ich mir dazu erzähle, ist, dass mein Beitrag nicht wichtig war.“
4. Gefühle ausdrücken
   „Das hat mich frustriert.“
5. Wunsch formulieren
   „Ich möchte in Meetings aussprechen können und mich gehört fühlen.“
6. Wertschätzung zeigen
   „Danke, dass du dir Zeit für dieses Gespräch nimmst.“

Diese Form der Kommunikation kannst du selbst üben – und als Führungskraft aktiv vorleben. Sie hilft, Konfliktscheu abzubauen und stattdessen eine Kultur zu entwickeln, in der Klarheit, Respekt und Entwicklung zusammengehen. Wenn du diese Haltung kultivierst, entsteht eine Organisation, die nicht von scheinbarer Harmonie lebt – sondern von echter Offenheit, Verantwortung und der Fähigkeit, Veränderung gemeinsam zu tragen.