Es gibt Teams und Organisationen mit einzelnen Erfolgsmomenten und nachhaltig erfolgreiche Teams und Organisationen. Was unterscheidet sie? Die letzteren beherrschen eine Kunst, die essentiell für kontinuierliche Verbesserung und ständigen Fortschritt ist: Feedback. Das Wort allein löst aber bei vielen schon Unbehagen aus. Es suggeriert Kritik und unangenehme Situationen.
Aber was genau ist Feedback? Warum ist es so wichtig und so schwer? Wo ist es angebracht und wie funktioniert es am besten?
Inhaltsverzeichnis
Was ist Feedback?
Im Alltag sind wir ständig mit jeglicher Art von Feedback konfrontiert. Jede Reaktion auf unser Handeln oder bloßes Existieren ist eine Art von Feedback: ein Blick auf unsere Kleidung, eine Antwort auf unsere Frage, eine Reaktion auf unseren Vorschlag oder ein erwidertes Lächeln.
Feedback im Team- oder Organisationskontext ist eine Rückmeldung oder Reaktion auf Handlungen, Verhalten oder Leistungen einer Person oder Gruppe. Es kann mündlich, schriftlich oder nonverbal sein und dient dazu, Informationen, Eindrücke oder Bewertungen zu vermitteln. Es kann von Vorgesetzten, Kollegen, Kunden oder anderen gegeben werden. Falsch umgesetzt kann Feedback demotivieren, verängstigen und einschüchtern. Im besten Fall öffnet es aber Augen und hilft dabei schneller voranzukommen, Fehlverhalten zu korrigieren und auf Erfolgskurs zu bleiben.
Warum ist Feedback so schwierig?
Eine Rückmeldung kann, obwohl sie nicht persönlich gemeint ist, das Innerste des Empfängers treffen oder sogar erschüttern. Sie kann eine Tiefe bekommen, die nicht absehbar oder beabsichtigt ist. Emotionale Reaktionen sind dann häufig die Folgen, und das sind wir im Arbeitskontext nicht gewohnt, geschweige denn darin geübt. Wir fürchten uns davor, enttäuscht oder verletzt zu werden oder jemanden zu enttäuschen oder zu verletzen. Feedback im Arbeitskontext ist eine wichtige Aufgabe mit hoher Verantwortung und erfordert Fingerspitzengefühl und Empathie. Feedback kann also aus unterschiedlichen Gründen sehr schwierig sein. Hier sind einige:
Es erfordert hohe Kommunikationsfähigkeiten und besonderes Training. Nicht jeder von uns ist darin geübt. Und selbst den Geübten gelingt Kommunikation nicht immer perfekt.
Feedback kann zu emotionalen Reaktionen führen, die die Situation unangenehm werden lassen oder sogar in Konflikt münden. Wer möchte das schon?
Feedback erfordert Zeit und Aufmerksamkeit. Häufig sind die Kalender mit operativen Alltagsaufgaben gefüllt, so dass kaum Raum für durchdachte Rückmeldung bleibt.
Es ist nicht immer klar, wer wann Feedback geben kann, darf, soll oder muss.
Es gibt kein gemeinsames Verständnis für die Wichtigkeit und die Art und Weise von Feedback. Diese Situationen fühlen sich also fremd und ungewöhnlich an.
Auf beiden Seiten können Angst und Scham eine Rolle spielen.
Feedbackkultur mit Kopf, Herz und Hand
Wer Feedback optimal nutzen möchte, um das Team oder die Organisation kontinuierlich voranzubringen, muss eine gesunde Feedbackkultur aufbauen. Damit das gelingen kann, braucht es Kopf, Herz und Hand. Was bedeutet das?
Kopf: Es muss kognitiv einleuchtend und klar sein, warum Feedback wichtig ist und dass es Priorität in der Organisation genießt. Dafür muss das Thema Aufmerksamkeit und Raum bekommen. Es kann zum Beispiel in den Unternehmenswerten oder den Prinzipien für die Zusammenarbeit verankert sein. Es kann durch Vorträge oder Thementage immer wieder ins Bewusstsein gerufen werden. Es kann beim Onboarding bereits schon erwähnt oder sogar praktiziert werden. Der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. Wichtig ist, dass es immer wieder ins Gedächtnis gerufen wird.
Herz: Die Mitarbeitenden müssen Feedback. Dafür müssen sie den persönlichen Vorteil von Feedback für sich erkennen und negative Gefühle wie Angst und Scham überwinden. Feedback darf nicht als zusätzliche Belastung, sondern sollte als Wachstumsimpuls für sich und ihr Umfeld (Growth Mindset) gesehen werden. Eine gute Möglichkeit hierfür sind Fallbeispiele, die offen vorgestellt werden, oder regelmäßige Reviews zum Thema Feedback. Coachings und Trainings helfen dabei, Techniken zu verfeinern und emotionale Hürden zu überwinden oder zumindest besser zu verstehen. Der Idealzustand ist, dass sich alle sicher dabei fühlen, Feedback zu geben und zu erhalten.
Hand: Es muss klare Regeln, ausreichend Ressourcen und gute Trainings für Feedback geben. Denn am Ende steht und fällt jede Feedbackkultur mit der Qualität der Umsetzung. Das bedeutet nicht, dass es inhaltlich immer lobend oder positiv sein muss. Es bedeutet, es sie auf eine Art und Weise ausgeführt wird, die so wenig Stress wie möglich produziert. Für den Überbringer, als auch den Empfänger. Hier können klare Regeln helfen. Wer gibt wem wann mit welchen Folgen Feedback? Es muss auch genügend Zeit dafür eingeräumt werden. Gutes Feedback braucht Vorbereitung und muss auf konkrete Situationen und Recherchen beruhen. Allgemeine und vage Rückmeldungen sind selten hilfreich. Zu guter Letzt muss sichergestellt werden, dass es ausreichend Training und Coaching gibt. Wie gebe ich Feedback in welchen Situationen? Aber auch: Wie gehe ich mit Feedback um?
Praktische Feedback-Techniken
Es gibt eine Vielzahl von Feedback-Modellen und -Techniken, die für unterschiedliche Situationen geeignet sind. Hier sind einige dieser Modelle:
COIN steht für: Context, Observation, Impact und Next Steps. Es eignet sich am besten für Situationen, in denen Feedback gegeben wird, das eine Verhaltensänderung bewirken soll.
Beispielsituation:
Ein Teammitglied hat wiederholt die vereinbarten Arbeitszeiten nicht eingehalten, was zu verpassten Deadlines und einer Beeinträchtigung der Teamproduktivität führte. Die Teamführung oder das Team verwendet das COIN-Modell, um den Vorfall zu besprechen und konkrete Schritte zur Verbesserung vorzuschlagen.
Es ist wichtig, die Reihenfolge einzuhalten und den Fokus auf das Verhalten zu legen. Es geht nicht um die Person dahinter. Es muss verständlich gemacht werden, welche Auswirkungen dieses Verhalten auf das Umfeld hatte, um dann nächste Schritte der Änderung zu vereinbaren.
BOOST steht für: Balanced, Objective, Observable, Specific, Timely. Es eignet sich am besten für Situationen, in denen positives und konstruktives Feedback gegeben werden soll, um die Motivation und Leistung zu steigern.
Beispielsituation:
Ein Teammitglied hat eine herausragende Präsentation vorbereitet und geliefert, die den Kunden beeindruckt hat. Die Teamführung verwendet das B.O.O.S.T.-Modell, um dem Teammitglied positives und konstruktives Feedback zu geben. Sie betonen die ausgewogene Bewertung des Auftritts, die objektive Beschreibung der spezifischen Aspekte, die gut gemacht wurden, und die zeitnahe Bereitstellung des Feedbacks.
Es ist wichtig, eine ausgewogene Bewertung zu bieten, die auf objektiven Fakten basiert und spezifisch ist, um die Stärken des Individuums hervorzuheben. Das Feedback sollte zeitnah erfolgen, um die Wirksamkeit zu maximieren und die Motivation zu steigern.
GROW steht für: Goals, Reality, Options, Will. Es eignet sich am besten für Situationen, in denen das Ziel darin besteht, dabei zu unterstützen, Ziele zu identifizieren, die aktuelle Realität zu bewerten, verschiedene Handlungsoptionen zu erkunden und sich zu konkreten Schritten zu verpflichten.
Beispielsituation:
Ein Mitarbeiter zeigt Interesse daran, ein Projekt zu leiten, hat jedoch Bedenken hinsichtlich seiner Erfahrung und Fähigkeiten. Die Führungsperson verwendet das GROW-Modell, um dabei zu unterstützen, Ziele zu definieren (Goals), die aktuelle Situation zu analysieren (Reality), verschiedene Möglichkeiten zur Veränderung zu erkunden (Options), und sich dann zu konkreten Schritten zu verpflichten (Will).
Es ist wichtig, den Prozess in der angegebenen Reihenfolge einzuhalten und durch gezielte Fragen zur Selbstreflexion und Handlungsplanung zu führen. Die Balance zwischen Offenheit für neue Optionen und Verpflichtung zu konkreten Maßnahmen ist entscheidend für den Erfolg des GROW-Modells.
AID steht für: Appreciate, Inquire, Dialogue. Es eignet sich am besten für Situationen, in denen das Ziel darin besteht, eine offene und konstruktive Kommunikation zu fördern, ein tieferes Verständnis zu entwickeln und gemeinsame Lösungen zu finden.
Beispielsituation:
Ein Teammitglied hat Schwierigkeiten, sich in einer neuen Projektumgebung zurechtzufinden, und zeigt Anzeichen von Frustration. Die Führungsperson verwendet das AID-Modell, um dem Teammitglied Unterstützung anzubieten. Zuerst wird Wertschätzung für die Bemühungen des Teammitglieds ausgedrückt (Appreciate), dann wird nach den spezifischen Herausforderungen und Bedenken gefragt (Inquire), um ein offenes Dialog zu ermöglichen (Dialogue) und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.
Es ist wichtig, einen unterstützenden und einfühlsamen Ansatz zu verwenden, um Vertrauen aufzubauen und eine offene Kommunikation zu fördern. Durch das AID-Modell können Coaching-Gespräche zu einer tieferen Einsicht und einem besseren Verständnis der Situation führen, was letztendlich zu konstruktiven Lösungen führen kann.
DESC steht für: Describe, Express, Specify, Consequences. Es eignet sich am besten für Situationen, in denen es darum geht, schwierige Gespräche zu führen oder Konflikte zu lösen und eine klare und strukturierte Kommunikation gebraucht wird.
Beispielsituation:
Zwei Teammitglieder haben während eines Projekts unterschiedliche Ansichten darüber, wie eine Aufgabe angegangen werden sollte, was zu Spannungen und Konflikten führt. Das DESC-Modell kann helfen, das Problem anzugehen. Zuerst wird die Situation objektiv beschrieben (Describe), dann werden die eigenen Gefühle und Gedanken ausgedrückt (Express), anschließend werden konkrete Erwartungen und Wünsche festgelegt (Specify), und schließlich werden die möglichen Konsequenzen oder Auswirkungen der aktuellen Situation diskutiert (Consequences).
Es ist wichtig, den Prozess strukturiert und respektvoll zu gestalten, um Missverständnisse zu vermeiden und eine konstruktive Lösung zu finden. Das DESC-Modell ermöglicht es den Beteiligten, ihre Ansichten und Bedenken klar zu kommunizieren und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.
PRAISE steht für: Praise, Reflect, Ask, Improve, Share, End. Es eignet sich am besten für Situationen, in denen Lob und Anerkennung für gute Leistungen ausgedrückt werden sollen, während gleichzeitig Raum für persönliches Wachstum und Verbesserung geschaffen wird.
Beispielsituation:
Ein Teammitglied hat eine herausragende Präsentation vorbereitet und geliefert, die von Kunden und Kollegen gleichermaßen gelobt wurde. Die Führungsperson verwendet das PRAISE-Modell, um das Teammitglied zu würdigen und gleichzeitig Möglichkeiten zur Weiterentwicklung zu diskutieren. Zuerst wird das Teammitglied ausdrücklich für seine Leistung gelobt (Praise), dann wird gemeinsam darüber reflektiert, was besonders gut lief und warum (Reflect). Anschließend werden Fragen gestellt, wie das Teammitglied seine Fähigkeiten weiter verbessern kann (Ask), und es werden konkrete Vorschläge zur Verbesserung gemacht (Improve). Dann wird die Gelegenheit genutzt, um Erfahrungen und Ratschläge zu teilen (Share), und das Gespräch endet mit einer positiven Zusammenfassung (End).
Es ist wichtig, Lob und Anerkennung angemessen auszudrücken und gleichzeitig konstruktives Feedback zur Verbesserung anzubieten. Das PRAISE-Modell schafft einen ausgewogenen Rahmen für die Wertschätzung von Leistungen und die Förderung von persönlichem Wachstum.
Dekonstruktives Feedback
Es gibt destruktive und konstruktive Rückmeldung. Erstere ist häufig vage, persönlich und eher eine Schuldzuweisung, während konstruktive Rückmeldung gute Absichten betont, hilfreich gemeint ist und präzise und zeitnah geäußert wird. Keine Frage, welche Herangehensweise die wohl sinnvollere und effektivere ist. Wir alle haben gelernt, konstruktiv zu sein und unser Feedback wertschätzend und problemorientiert zu äußern. Aber auch bei beim konstruktiven Feedback gibt es eine Sache, die nach L. Lashkow und R. Kegan überdacht werden sollte: In all diesen Situationen geht eine Seite, meist die Führungskraft, mit der Annahme, es besser zu wissen, in das Gespräch. Die guten Absichten beruhen auf einer eher paternalistischen Haltung, die ein Ungleichgewicht herstellt. Um Feedback auf Augenhöhe zu führen, stellen Lashkow und Kegan ihr Modell des dekonstruktiven (Achtung: nicht destruktiv!) Feedbacks entgegen.
Dekonstruktives Feedback ist eher eine Frage der Haltung und der Sprache, als ein Schritt-für-Schritt-Modell. Es lohnt sich aber, darüber nachzudenken. Hier ist eine Gegenüberstellung von konstruktivem und dekontruktivem Feedback.
Konstruktives Feedback | Dekontruktives Feedback |
|---|---|
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Eine solche Einstellung bedeutet für die Führungsperson, eher bescheiden und demütig in eine solche Situation zu gehen und ein Gespräch mitzugestalten, in dem die eigenen Ideen und Wahrheiten hinterfragt werden können und sollen. Das bedeutet aber auch, dass die Führungsperson nicht per se in der Pflicht ist, das Richtige zu kennen und das Richtige durchzusetzen. Das ist eine verteilte Verantwortung. In der Praxis kann so ein Gespräch zum Beispiel mit einem unvoreingenommenen Austausch über die Ideen, Vorstellungen und Sichtweisen beginnen. Der Feedbackgeber muss der anderen Person mit Neugierde und Offenheit begegnen und auf jegliches Urteilen verzichten. Eine gute Möglichkeit kann es sein, zuerst für eine ausreichende Zeit nur die eine Seite sprechen zu lassen, aktiv zuzuhören und nachfragen zu stellen, ohne zu antworten oder zu urteilen. Dann geht es in die andere Richtung. Anschließend suchen beide gemeinsam und wertschätzend nicht nach einem Kompromiss, sondern nach einer Lösung im Interesse der Situation.
Fazit
Um eine gesunde Feedbackkultur aufzubauen, ist es entscheidend, Kopf, Herz und Hand einzubeziehen. Dies bedeutet, dass das Verständnis für die Bedeutung von Feedback kognitiv klar sein muss und Priorität in der Organisation genießen sollte. Gleichzeitig müssen die Mitarbeitenden persönliche Vorteile sehen und die negativen Emotionen wie Angst und Scham überwinden können. Klare Regeln, ausreichende Ressourcen und Schulungen sind ebenfalls erforderlich, um Feedback effektiv umzusetzen. Verschiedene Feedback-Modelle wie das COIN-Modell, das BOOST-Modell und das GROW-Modell bieten strukturierte Ansätze für unterschiedliche Feedback-Szenarien. Darüber hinaus ist die Einführung einer dekonstruktiven Feedback-Haltung wichtig, die auf Augenhöhe stattfindet und sowohl die Perspektiven des Feedback-Gebers als auch des Feedback-Empfängers berücksichtigt. Letztendlich ist es wichtig, Feedback nicht als eine lästige Pflicht zu betrachten, sondern als eine wertvolle Gewohnheit zur persönlichen und organisatorischen Entwicklung.
