Es gibt Teams mit einzelnen Erfolgsmomenten.Und es gibt Teams, die sich über Jahre hinweg weiterentwickeln, lernen und leistungsfähig bleiben.

Der Unterschied liegt nicht selten in einer Fähigkeit, die viele Organisationen immer noch unterschätzen –Feedback.

Und genau hier beginnt das Problem:Feedback gilt als wichtig, aber gleichzeitig als unangenehm. Es wird vermieden, vertagt oder ungeschickt formuliert. Nicht aus bösem Willen, sondern aus Unsicherheit. Denn Feedback berührt etwas sehr Persönliches – auf beiden Seiten.

Dieser Artikel zeigt,

• warum Feedback im Arbeitskontext so schwierig ist,
• was eine gesunde Feedbackkultur wirklich ausmacht,
• und wie Führungskräfte Feedback so gestalten können, dass es wirkt – ohne Angst, Druck oder Gesichtsverlust.

Was Feedback im Kern bedeutet

Im Alltag erhalten wir ständig Feedback – oft unbewusst.Ein Blick, eine Reaktion, ein Schweigen. All das sind Rückmeldungen auf unser Verhalten.

Im organisationalen Kontext meint Feedback eine bewusste Rückmeldung zu Verhalten, Leistung oder Zusammenarbeit, mit dem Ziel, Orientierung, Lernen und Entwicklung zu ermöglichen. Es kann von Führungskräften, Kolleg:innen oder Kund:innen kommen – mündlich, schriftlich oder nonverbal.

Richtig eingesetzt hilft Feedback,

• schneller zu lernen,
• Fehlentwicklungen früh zu korrigieren,
• und gemeinsame Ziele besser zu erreichen.

Falsch eingesetzt bewirkt es das Gegenteil: Verunsicherung, Rückzug, Angst oder Widerstand.

Warum Feedback so schwerfällt

Feedback ist keine rein sachliche Angelegenheit. Auch dann nicht, wenn wir uns das wünschen.

Eine Rückmeldung kann das Selbstbild erschüttern, alte Erfahrungen berühren oder starke Emotionen auslösen – selbst wenn sie gut gemeint ist. Genau deshalb wird Feedback im Arbeitskontext oft gemieden oder entschärft.

Typische Gründe dafür sind:

• Emotionale UnsicherheitNiemand möchte verletzen oder verletzt werden. Konflikte werden daher lieber vermieden.
• Mangel an ÜbungFeedback ist eine Fähigkeit – keine Selbstverständlichkeit. Viele haben sie nie systematisch gelernt.
• Zeitdruck und PrioritätenIm operativen Alltag fehlt oft Raum für Vorbereitung und echte Gespräche.
• Unklare Rollen und RegelnWer darf wem Feedback geben – und wann?
• Fehlendes gemeinsames VerständnisOhne klare Haltung wirkt Feedback schnell willkürlich oder bedrohlich.

Feedbackkultur aufbauen: Kopf, Herz und Hand

Eine funktionierende Feedbackkultur entsteht nicht durch einzelne Gespräche, sondern durch ein Zusammenspiel aus Haltung, Emotion und Umsetzung.

Kopf: Verstehen, warum Feedback Priorität hat

Feedback muss kognitiv Sinn ergeben. Mitarbeitende müssen verstehen, warum Feedback wichtig ist – und dass es gewollt ist.

Das gelingt, wenn Feedback:

• Teil der Werte und Prinzipien ist,
• im Onboarding thematisiert wird,
• regelmäßig sichtbar gemacht wird,
• nicht nur gefordert, sondern vorgelebt wird.

Ohne diese Klarheit bleibt Feedback ein Lippenbekenntnis.

Herz: Sicherheit und persönlichen Nutzen erleben

Menschen geben und nehmen Feedback nur dann an, wenn sie sich sicher fühlen.

Dazu gehört:

• zu verstehen, welchen persönlichen Nutzen Feedback hat,
• Angst und Scham ernst zu nehmen,
• Feedback nicht als Bewertung, sondern als Lernimpuls zu begreifen.

Fallbeispiele, gemeinsame Reflexionen, Trainings oder Coachings helfen, emotionale Hürden abzubauen. Ziel ist ein Zustand, in dem Feedback nicht als Angriff, sondern als Unterstützung erlebt wird.

Hand: Feedback konkret und gut umsetzen

Am Ende entscheidet die Umsetzung.Eine Feedbackkultur braucht:

• klare Regeln (wer, wann, wie),
• ausreichend Zeit und Vorbereitung,
• konkrete Beobachtungen statt vager Urteile,
• und Training im Geben und Annehmen von Feedback.Gutes Feedback ist präzise, situationsbezogen und respektvoll – nicht weichgespült, aber auch nicht hart.Bewährte Feedback-Modelle für die PraxisEs gibt viele Feedback-Modelle. Entscheidend ist nicht die Anzahl, sondern der passende Einsatz.COIN-Modell (Context – Observation – Impact – Next Steps)
• Ideal, wenn es um konkrete Verhaltensänderungen geht.
• Context: In welchem Zusammenhang?
• Observation: Was wurde konkret beobachtet?
• Impact: Welche Auswirkungen hatte das?
• Next Steps: Was soll sich ändern?

Der Fokus liegt konsequent auf Verhalten – nicht auf der Person.

Coin ist sinnvoll, wenn sich konkretes Verhalten ändern soll (Zuverlässigkeit, Kommunikation, Zusammenarbeit). So setzt du das COIN-Modell um:

1. Context – den Rahmen klären
Starte mit dem sachlichen Zusammenhang. Das hilft, das Gespräch zu erden.
„Ich möchte kurz auf unsere Teamrunde am Montag eingehen …“ Kein Vorwurf, kein Urteil – nur Orientierung.2.

2. Observation – Beobachtung statt Bewertung
Beschreibe konkret, was du wahrgenommen hast.Keine Verallgemeinerungen („immer“, „nie“). „Du bist in den letzten drei Meetings jeweils etwa 15 Minuten später dazugekommen.“

3. Impact – Wirkung transparent machen
Erkläre, welche Auswirkungen das Verhalten hatte – auf dich, das Team oder die Arbeit. „Das hat dazu geführt, dass wir Entscheidungen doppelt erklären mussten und das Team unruhig wurde.“

4. Next Steps – Veränderung vereinbaren
Formuliere klar, was sich künftig ändern soll – idealerweise gemeinsam. „Was brauchst du, um künftig pünktlich starten zu können? Lass uns festhalten, wie wir damit umgehen.“

👉 COIN wirkt, weil es sachlich bleibt und Orientierung gibt – ohne persönlich zu werden.

BOOST-Modell (Balanced – Objective – Observable – Specific – Timely)

• Besonders geeignet für konstruktives und motivierendes Feedback.
• Es verbindet Anerkennung mit Klarheit und hilft, Stärken gezielt auszubauen – zeitnah und faktenbasiert.
  
  

Boost ist sinnvoll, wenn du Leistung stärken, Motivation fördern oder positives Verhalten bewusst machen willst. Das ist wichtig beim BOOST-Modell:

Balanced
Nicht übertrieben loben, nicht kleinreden. Echt und ausgewogen. „Insgesamt war die Präsentation sehr überzeugend.“

Objective & Observable
Beziehe dich auf beobachtbare Fakten, nicht auf Charaktereigenschaften. „Deine Struktur war klar, und du hast die Kundenfragen ruhig und präzise beantwortet.“

Specific
Je konkreter, desto wirksamer. „Besonders stark war, wie du den kritischen Punkt zu den Kosten eingeordnet hast.“

Timely
Feedback wirkt am besten nah am Ereignis. Lieber am selben oder nächsten Tag als Wochen später.

👉 BOOST sorgt dafür, dass Menschen verstehen, warum etwas gut war – und es wiederholen können.

GROW-Modell (Goals – Reality – Options – Will)

• Weniger klassisches Feedback, mehr Reflexions- und Entwicklungsgespräch.
• Ideal, um Mitarbeitende dabei zu unterstützen,

• Ziele zu klären,
• die Realität ehrlich zu betrachten,
• Optionen zu entwickeln
• und Verantwortung zu übernehmen.
  
  

Grow ist sinnvoll, wenn es nicht um Korrektur, sondern um Orientierung, Entwicklung und Eigenverantwortung geht. So setzt du das GROW-Modell um:

1. Goals – Ziel klären

Was möchte die Person erreichen? „Was wäre für dich ein gutes Ergebnis dieses Gesprächs?“
„Wo möchtest du dich hin entwickeln?“

2. Reality – Realität ehrlich betrachten

Ohne Schönreden, ohne Schuldzuweisung. „Wie erlebst du deine aktuelle Situation?“ „Was funktioniert gut – und was nicht?“

3. Options – Möglichkeiten öffnen

Nicht vorschnell Lösungen vorgeben. „Welche Optionen siehst du?“ „Was wäre ein erster kleiner Schritt?“

4. Will – Entscheidung und Verbindlichkeit

Entwicklung braucht Klarheit. „Wofür entscheidest du dich konkret?“ „Was nimmst du dir bis wann vor?“

👉 GROW wirkt, weil die Verantwortung bei der Person bleibt, nicht bei der Führungskraft.

Konstruktiv reicht oft nicht: Dekonstruktives Feedback

Viele Feedback-Ansätze sind gut gemeint – und dennoch problematisch.

Denn häufig geht eine Seite, meist die Führungskraft, mit der stillen Annahme in das Gespräch, es besser zu wissen. Das erzeugt ein Ungleichgewicht, selbst bei wertschätzender Sprache.

Robert Kegan und Lisa Lahey (häufig auch Lashkow zitiert) schlagen deshalb eine andere Haltung vor: dekonstruktives Feedback.

Dabei geht es weniger um ein Modell, sondern um Augenhöhe.

Der zentrale Unterschied

Konstruktives Feedback

• will Verhalten verändern,
• fokussiert auf Ergebnisse,
• geht implizit von einem Wissensvorsprung aus.

Dekonstruktives Feedback

• will gemeinsames Lernen ermöglichen,
• bezieht innere Annahmen und Deutungen ein,
• akzeptiert, dass niemand allein „die Wahrheit“ kennt.

In der Praxis bedeutet das:

• neugierig fragen statt urteilen,
• zuhören, ohne sofort zu reagieren,
• die eigene Perspektive genauso infrage stellen wie die des Gegenübers,
• gemeinsam nach einer Lösung im Interesse der Situation suchen.

Das erfordert Bescheidenheit – und genau darin liegt seine Stärke.

Fazit: Feedback als Gewohnheit, nicht als Pflicht

Eine gesunde Feedbackkultur entsteht nicht durch perfekte Formulierungen, sondern durch Haltung, Klarheit und Übung.

Wenn Kopf, Herz und Hand zusammenspielen,

• wird Feedback weniger bedrohlich,
• ehrlicher,
• und wirksamer.

Dann wird es zu dem, was es sein sollte:eine selbstverständliche Gewohnheit, die Entwicklung ermöglicht – für Einzelne, Teams und ganze Organisationen.